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EL PLANETA MARTE PARA PLANTEAR OBJETIVOS


Me encontraba preparando una capacitación y me preguntaba como podía traducir del Inglés el acrónimo SMART, que se refiere a la manera en que buenos objetivos deben de ser planteados; por su significado en Inglés, SMART quiere decir Specific, Measurable, Achievable, Realistic y Time specified. Así mismo SMART en inglés quiere decir: ávido, listo, lo cual hace doblemente atractivo este acrónimo nemotécnico. Según las historias fue el Dr. George Doran que en los años 80´s hizo popular el término. Siendo un método muy útil, la manera que se me ocurre en español para recordar fácilmente y de manera también atractiva su metodología sería la palabra MARTE (Dios de la guerra según los griegos) el tercer planeta del sistema solar.

Objetivos bien planteados deben ser:

Medibles: según el adagio no se puede controlar lo que no se puede medir, plantear objetivos sin una base factual de medición nos pone en el riesgo de quedarnos en el proceso sin obetener el resultado.

Alcanzables: existe para un determinado resultado un esfuerzo que deberá ser proporcionado a este último. Plantearse objetivos que estan fuera de la apropiada curva de aprendizaje no solamente creará fácilmente frustración sino que no tomará en cuenta la real capacidad de la persona y el enriquecimiento de la tarea en un momento determinado. Dentro del proceso de alcanzar un objetivo deberá de existir el equilibrio entre capacidad vs oportunidad vs aprendizaje.

Realisticos: si Alcanzables hablaba de la capacidad, Realisticos habla de los recursos tanto en conocimientos como físicos y mediáticos para alcanzar los objetivos. Si nos ponemos o ponemos a otros objetivos que estan fuera de las capacidades técnicas y físicas caemos en la desagradable tarea de engañarnos a nosotros mismos y si es hacia otros de bullying o acoso laboral.

Temporales: esto quiere decir que deben de estar especificados por una medida de tiempo, la relación entre capacidad, oportunidad y recursos nos dará la pauta para determinar un tiempo razonable de cumplimiento.

Específicos: esta característica es la mas importante de todas, resume ¿Que es lo que realmente se quiere alcanzar? se suele confundir muy a menudo el objetivo final por el proceso. Si le decimos a un jardinero que pase la podadora, nos estamos enfocando en el proceso y el objetivo queda ambiguo, ya que el resultado final no esta especificado; si le decimos al jardinero: corte el cesped, estamos ya especificando el resultado final y si ha esto le agregamos: corte el cesped con la podadora helicoidal para evitar laceraciones no deseadas en la hierba e irregularidades visuales, (un buen jardinero entederá de lo que estamos hablando) nos permitirá transmitir con mayor claridad el resultado final.

Recordemos entonces antes de plantear un objetivo a el tercer planeta de nuestro sistema solar, sobretodo recordemos que esta u otra metodología para plantear objetivos no es un fín en si misma, esta busca facilitar siempre el encuentro de una oportunidad mayor de desarrollo.

viernes

Acerca de la Psicología Organizacional

Por Marco Baratta. M.A.


La Psicología Organizacional es la ciencia que estudia el comportamiento en ambientes organizacionales. Esta no es el resultado de sumar las ciencias administrativas mas las ciencias psicológicas, ya que intrínsicamente en cualquier praxis de naturaleza humana el factor psicológico está integrado, entender como esta integración refleja su influencia en la teoría de las organizaciones, cualesquiera que fueran, es el papel de la Psicología Organizacional. Bajo este precepto cualquier sistema construido y elaborado por un organismo pensante, reflejará inequívocamente su origen en la percepción, pensamiento y conducta. No se puede separar un sistema de su creador, no se puede separar la psicología de la organización, existen en un mutuo codeterminismo.

EL MITO DEL INCENTIVO COMO MOTIVADOR

A continuación expongo un artículo publicado por el conocido autor Alfie Kohn, demostrando bajo algunas investigaciones que los motivadores extrínsecos como los incentivos, bonos o recompensas distraen a una organización de diseñar un ambiente en el que las habilidades y potencialidades de los empleados florezcan a razón del diseño del puesto y del ambiente de trabajo. Se ha confundido la retención por motivación, los incentivos retienen pero no necesariamente todos los que permanecen en una organización están altamente motivados. Oldman, en su modelo de sistemas abiertos establece en el nivel individual del diseño del puesto como ciertas variables como signigicado en la tarea, retroalimentación y variedad de la tarea estan directamente relacionadas con un incremento en la motivación de los empleados. La organización en que los empleados trabajaban por un salario ya esta pasada de moda, ahora, las personas buscan además de ser recompensados, no solamente esto, las personas quieren tener significado y buscar valor y contribución en lo que hacen. Es deber de las organizaciones establecer como su razón de ser, se traduce en valor y contribución desde el individuo, este es el reto para la organización del futuro. Los dejo con este interesante artículo:

Estudios Encuentran que la Recompensa a Menudo no es Motivadora

La creatividad y el interés intrínseco disminuyen si la tarea se hace por ganar

Por Alfie Kohn
Especial para el Boston Globe

En el laboratorio, las ratas consiguen Arroz Krispies. En la salón de clase los estudiantes más destacados alcanzan las mayores calificaciones, y en la fábrica o en la oficina los mejores trabajadores obtienen aumentos. Es una cuestión de fe para la mayoría de nosotros que las recompensas promueven un desempeño mejor.

Pero un cuerpo creciente de investigación sugiere que esta ley no es tan rigurosa como se pensó una vez. Los psicólogos han estado encontrando que las recompensas pueden bajar los niveles de desempeño, especialmente cuando el desempeño implica creatividad.

Una serie de estudios relacionados muestra que el interés intrínseco en una tarea - en el sentido de que algo es valioso de hacer por su propia razón - típicamente declina cuando alguien es recompensado por hacerlo.

Si una recompensa - dinero, premios, elogios, o el ganar una competencia - llega a ser visto como la razón número uno para engancharse en una actividad, esa actividad será vista como menos agradable que por su propia razón.

A excepción de algunos comportamentalistas quienes dudan de la existencia misma de la motivación intrínseca, ahora estas conclusiones son aceptadas extensamente entre psicólogos. En conjunto, sugieren que podemos estar variando involuntariamente el interés y desalentando la innovación entre trabajadores, estudiantes y artistas.

El reconocimiento que las recompensas pueden tener efectos contraproducentes se basa en una variedad de estudios, que han venido aflorando con hallazgos tales como éstos: Los niños jóvenes a quienes se recompensa por dibujar, es menos probable que lo hagan por su propia cuenta que aquellos que dibujan sólo por la diversión de hacerlo. Los adolescentes a quienes se les ofrece recompensas por jugar juegos de palabras, gozan menos de los juegos y no juegan tan bien como quienes lo hacen sin recompensas. Los empleados que son alabados por cumplir con las las expectativas de un directivo sufren un bajón en la motivación.

Gran parte de la investigación sobre creatividad y motivación ha sido realizada por Theresa Amabile, profesora asociada de psicología de la Universidad de Brandeis. En un artículo publicado a comienzos del año pasado en su estudio más reciente, presentó un informe de los experimentos realizados con estudiantes de educación básica y de universidad. A los dos grupos se les pidió realizar collages "tontos". También se les pidió a los niños que inventaran historias.

Los proyectos menos creativos, según lo calificaron varios profesores, fueron hechos por aquellos estudiantes con quienes se había convenido recompensas. Puede ser que el trabajo comisionado, en general, sea menos creativo que el trabajo que se hace fuera de puro interés, dijo Amabile.

En 1985, Amabile pidió a 72 escritores creativos de la Universidad de Brandeis y de Boston que escribieran poesía. Entonces a algunos estudiantes se les dió una lista de razones extrínsecas (externas) para escribir, tales como impresionar a los profesores, ganar dinero y graduarse en la escuela, y se les pidió pensar en sus propios escritos con respecto a esas razones. A otros se les dió una lista de razones intrínsecas: el disfrute de jugar con palabras, satisfacción de auto-expresión, y otras. A un tercer grupo no se le dió ninguna lista. A todos se les pidió que escribieran más.

Los resultados fueron claros. Los estudiantes a quienes se les dió las razones extrínsecas escribieron no sólo en forma menos creativa que los otros, según lo juzgado por 12 poetas independientes, sino que la calidad de su trabajo bajó perceptiblemente. Las recompensas, dice Amabile, tienen este efecto destructivo sobre todo con tareas creativas, incluyendo solución de problemas de alto nivel. "A mayor complejidad de la actividad, mayor es el daño causado por las recompensas extrínsecas", dice.

Pero otra investigación muestra que los artistas no son los únicos afectados.

En un estudio, niñas de quinto y sextos grado enseñaron a niños más jóvenes en forma mucho menos efectiva si a ellos se les prometía entradas para ir al cine. El estudio, de James Gabarino, ahora presidente del Instituto Erikson de Chicago para Estudios avanzados en el Desarrollo del Niño, mostró que a los profesores particulares que trabajaban por la recompensa les tomó más tiempo para comunicar sus ideas, se frustraron más fácilmente, y al final hicieron un trabajo más pobre que aquellos que no fueron recompensados.

Tales hallazgos llaman a cuestionar la creencia extendida que el dinero es una manera eficaz e incluso necesaria de motivar a la gente. También desafían la suposición comportamentalista que cualquier actividad es más probable de llevar a cabo si se recompensa. Amabile dice que su investigación "definitivamente refuta la noción de que la creatividad se puede condicionar operantemente".

Pero Kenneth McGraw, profesor asociado de psicología de la Universidad de Mississippi, advierte que esto no significa que el comportamentalismo se ha invalidado a sí mismo. Los principios básicos del refuerzo y recompensas ciertamente funcionan, pero en un contexto restringido" - restringido, eso es, a tareas que no son especialmente interesantes.

Los investigadores ofrecen varias explicaciones para sus hallazgos sorprendentes sobre recompensas y desempeño.

Primero, las recompensas animan a la gente a centrarse estrechamente en una tarea, para hacerla tan rápidamente como sea posible y para tomar pocos riesgos. "Si sienten que esto es algo que tienen que hacer para alcanzar el premio, ellos lo harán en forma menos creativa", dice Amabile.

Segundo, la gente llega a verse como si ellos mismos estuvieran siendo controlados por la recompensa. Ellos sienten menos autonomía, y esto puede interferir con su desempeño. "La extensión de la experiencia de una persona que está siendo auto-determinada es limitada", dice Richard Ryan, profesor asociado de psicología de la Universidad de Rochester, "la creatividad de una persona se reducirá también".

Finalmente, las recompensas extrínsecas pueden erosionar interés intrínseco. Quienes se miran a si mismos trabajando por dinero, aprobación o éxito competitivo, encuentran sus tareas menos placenteras, y por lo tanto no las hacen tan bién.

La última explicación refleja los 15 años de trabajo hecho por el mentor de Ryan en la Universidad de Rochester, Edward Deci. En 1971, Deci mostró que el "el dinero puede cortar la motivación intrínseca de una persona por una actividad" en el largo plazo. Diez años más tarde, Deci y sus colegas demostraron que tratar ser mejores que otros tiene el mismo efecto. Los estudiantes que compitieron para solucionar un rompecabezas rápidamente lo hacen en forma menos gustosa que aquellos que no competían por mantenerse trabajando en esto una vez que había terminado el experimento.

El Control juega un rol

Hay acuerdo general, sin embargo, de que no todas las recompensas tienen el mismo efecto. Ofrecer un valor sustancioso por participar en un experimento - similar a un salario por hora en el mercado laboral - usualmente no reduce la motivación intrínseca. Es solamente cuando las recompensas se basan en la ejecución de una tarea dada o en hacer un buen trabajo - análogo al pago y bonos por pieza-tarifa, respectivamente - que el problema se desarrolla.

La clave, entonces, radica en cómo se experimenta una recompensa. Si nosotros mismos llegamos a mirar el trabajo como medio para conseguir algo, nunca más encontraremos esta actividad valiosa por sí misma.

Hay un viejo chiste que ilustra agradablemente el principio. Un hombre mayor, acosado por las mofas de los niños de la vecindad, finalmente idea un esquema. Ofreció pagar a cada niño un dólar si ellos podían regresar el martes y proferir sus insultos otra vez. Ellos lo hicieron con impaciencia y recibieron el dinero, pero él les dijo que sólo les podría pagar 25 centavos el miércoles. Cuando volvieron, lo insultaron otra vez y recogieron sus cuartos, el les informó que la tarifa del jueves debería ser sólo un centavo. "Olvídalo", dijeron - y nunca se mofaron otra vez de él.

Medios para un fin

En un estudio realizado en 1982, el psicólogo de Stanford Mark L. Lepper mostró que cualquier tarea, sin importar que tan placentera haya parecido una vez, sería devaluada si fuese presentada como un medio antes que como un fin. Les dijo a un grupo de preescolares que no podrían comprometerse con una actividad que les gustara hasta tanto no hayan tomado parte en otra. Aunque habían disfrutado de ambas actividades por igual, los niños llegaron a tener aversión a la tarea que era un requisito previo para el otra.

No debería sorprender que cuando la retroalimentación verbal se experimenta como una forma de control, el efecto sobre la motivación puede ser similar al del pago. En un estudio de empleados corporativos, Ryan encontró que a quienes se les dijo, "Bien, usted está haciendo como debería" estuvieron "significativamente menos movitados intrínsecamente que aquellos quienes recibieron retroalimentacióni informacional".

Hay una diferencia, dice Ryan, entre decir, "Le voy a dar esta recompensa porque reconozco el valor de su trabajo" y "Usted obtiene esta recompensa porque ha vivido en conformidad con mis estándares".

Existe una serie distinta pero relacionada de problemas en el caso de la creatividad. Los artistas deben poder sobrevivir, por supuesto, pero Amabile enfatiza que "el impacto negativo del trabajo por recompensas sobre la creatividad se puede reducir al mínimo" disminuyendo el significado de estas recompensas e intentando no utilizarlas en una forma controlada. El trabajo creativo, sugiere la investigación, no puede ser forzado, sino únicamente permitido que ocurra.

Alfie Kohn, un escritor de Cambridge, MA, es el autor de ``No Contest: The Case Against Competition,'' recientemente publicado por Houghton Mifflin Co., Boston, MA. ISBN 0-395-39387-6.

LAS NUEVAS ORGANIZACIONES

LAS NUEVAS ESPECIES: DEL COMPORTAMIENTO HUMANO A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Por Marco Baratta, M.A.

El proceso del valor humano es el último ingrediente en la receta para conformar una organización. Costos, infraestructuras, logística, productos, organigramas, y por supuesto el personal. Esto nos lleva a la importante pregunta: ¿que fue primero? ¿La persona o la estructura? ¿En donde termina el organigrama y adonde comienza la persona en el organigrama? La capacidad de responder a estas interrogantes estará dada en la medida en que comprendamos la naturaleza de las convergencias entre estructura y comportamiento humano en el valor de la organización.

El Viejo Paradigma y la Evolución de las Especies.

Tradicionalmente entendemos como compañía a todo aquello que trasforma materia prima en un producto con una demanda. Este concepto lo hemos aceptado desde que la revolución industrial dio lugar a dicho modelo y es uno de los pilares que las compañías utilizan para entender el fenómeno de la competencia. El pensamiento lineal nos dicta que si existe una demanda para lo que convertimos en un producto, este último le dará respuesta a la necesidad de un determinado mercado. La predictibilidad de este modelo económico estará determinada en últimas por la demanda del producto.

Si lo anterior es cierto, nuestros consumidores deberían de ser personas con un pensamiento lineal, uniforme, predecible, obedientes y que solo consumen cuando siente la real necesidad de hacerlo. Mientas la demanda exista el consumo está asegurado. Pensemos en algo: aquella persona que desea cambiar sus viejos zapatos, la condición necesaria para adquirir un nuevo par será el que los anteriores estén inútiles e inservibles. En los tiempos de Henry Ford, las personas compraban un auto para transportarse, ¿cierto? Compraban zapatos para caminar, y el valor del producto estaba en estrecha relación con la eminente necesidad del mismo. En el mundo de Ford las compañías respondían a un mundo monocromático y la realidad de las mismas era un reflejo en blanco y negro del pensamiento del consumidor. La demanda en esos años es producto de una mera relación funcional o un intercambio de intereses en el binomio consumidor y producto.

Hablemos un poco del interior de estas especies organizacionales, no podemos dudar de la innovación y el éxito que tuvieron y que la gestión humana del llamado “Scientific Management” dio frutos a toda una explosión de trabajadores orientados hacia una alta producción y organización de las tareas y el tiempo. Antes de Ford ya Adam Smith en su obra “La Riqueza de las Naciones” de 1776 habla sobre la división del trabajo y su organización y segmentación para lograr obtener el producto final. Esto nos lleva a entender la alta jerarquización de las compañías en esos años y en los subsiguientes, en la que las tareas y puestos altamente especializados creaban ambientes de trabajo con rígidos límites y poca discreción en el punto de vista del trabajador. Estos climas de trabajo creaban así mismo culturas de trabajo en donde el valor del trabajo era exactamente la misma relación funcional que el consumidor experimentaba en el producto, es decir para el trabajador era el salario lo que al consumidor era la necesidad del producto. La naturaleza de la relación entre compañía y cliente es una exacta replica de la relación que existe entre compañía y trabajador, surge un alineamiento simultáneo de valores en ambas direcciones: así como es adentro, es afuera. La naturaleza de esa simultaneidad en esos años era fundamentalmente funcional.

Rompiendo el Viejo Paradigma

En el campo de la biología evolutiva se le llama equilibrio puntual a períodos en los cuales hay una evolución repentina de nuevas especies seguidas con grandes períodos sin cambio y equilibrio. En estos momentos de cambio nuevas especies alteran y afectan el ambiente rompiéndose el equilibrio nuevamente, es decir, es un fenómeno intrísenco-extrínseco desde las especies hacia el ambiente y viceversa. Las nuevas especies hacen obsoletas a las antiguas en una danza no predictiva que no obedece al record fósil ni a un patrón predecible.

Las especies de la revolución industrial, y de la época de Ford no han muerto, todavía tienen pulso, que aún esta débil pero persiste. Es de razonar que estas antiguas especies obedecieron a un momento histórico de pensamiento y a un modelo económico ya obsoleto, en el que la estandarización y la poca diferenciación carentes del valor de la experiencia en el consumidor eran predominantes.

El pensar que una compañía puede construir su negocio alrededor de los antiguos paradigmas: Orientación hacia el producto, el costo-velocidad-calidad como estrategia competitiva, el capital es financiero, materia prima y producto, y las estructuras fuertemente jerárquicas, hacia una marcada división entre el ambiente externo y el interno han obligado a algunas compañías a desaparecer.

El Potencial Humano de las Nuevas Especies

El nuevo paradigma no es una construcción teórica ya que este no responde directamente a una serie de pasos que podamos encontrar en un libro de gestión, responde a la creciente necesidad del mercado que somos todos los consumidores a individualizarnos en una única expresión de nuestra experiencia muy subjetiva, poco predictiva y diferenciada de lo que queremos. El consumidor de ahora es muy diferente del de la época de Ford. Este quiere encontrar valor y entendimiento en el proceso de consumo, no solamente utilidad. El valor como expresión de lo más importante de experimentar tiene una manifestación en el proceso de individualizarse a través de la compra y adquisición de bienes. No es el mero hecho de adquirir por que es necesario sino por que eso es lo que yo quiero. Entonces, ante un consumidor como el mencionado ¿Cabe una gestión humana dentro de las organizaciones, rígida, predecible, transaccional o funcional? ¿Que características deberá de tener la organización del futuro ante un consumidor que busca encontrar valor en el proceso adquisitivo? O es que ¿es posible desligarse del proceso de este consumidor y seguir operando como lo hacían las viejas especies?

1.La organización del futuro no es una estructura sino un proceso, esto quiere decir que la gestión humana estará dada no por una serie de pasos sino por un continuo esclarecimiento del mismo potencial humano, esto nos lleva a realizar una gestión de la capacidad y oportunidad en los ambientes de trabajo. Los empleados ya no están conformes con el salario nada más, estos quieren encontrar valor en lo que hacen y es menester que las compañías potencien el talento abriendo oportunidades de crecimiento y creando ambientes altamente innovadores y creativos. El crecimiento del desarrollo profesional y personal cada vez se acercan más y los individuos quieren hacer lo que mas les gusta no lo que mas deben, una compañía incapaz de crear un ambiente en donde las habilidades de las personas se pongan a trabajar en su máximo potencial, estarán firmando su sentencia de muerte.

2. En la organización del futuro no hay líderes, hay una visión en común. Esta parte no les va a gustar a muchos, ya que la necesidad de controlar y microgerenciar es parte de la cultura de muchas organizaciones actuales. La creencia de que controlando al empleado se le puede hacer mas productivo es obsoleta en las organizaciones modernas, el delegar es un arte y alta ciencia, el liderazgo es compartido haciendo posible que cada elemento exponga su potencial en distintos criterios y niveles de la gestión organizacional.

3. En la organización del pasado a usted lo contrataban para resolver un problema, en la organización del futuro a usted lo contratan para resolver un misterio. No existe tal cosa como planeamiento estratégico en donde se planea el futuro de una compañía mas allá de los mínimos requisitos de control, la organización del futuro está mas interesada en quienes son, que adonde van, ya que parten de que un ambiente altamente cambiante se sale del planeamiento, su trabajo no será adivinar el futuro sino como lo que usted es se traduce en valor para la compañía, es requisito que la compañía entienda quienes son, si una compañía no tiene claridad de quienes son, serán siempre víctimas de los cambios económicos o del mercado, sabiendo quienes son permanecerán orientados a través del cambio, es decir usted no tiene un mapa pero tiene una brújula y si sabe adonde esta el norte no importa cuan cambiante sea el entorno.

4. En la organización del pasado el capital era financiero, materia prima y el producto, en la organización del futuro es intelectual y social. Las compañías del pasado competían en función de su producto en la organización del futuro no existe la competencia, por que el valor de su marca y lo que usted es son no duplicables y diferenciados. Esto obedece a la razón de que el producto no es lo que usted vende, lo que se vende es la experiencia y el proceso de ayudarle al consumidor a descubrir quienes son, en ese reino, el competir tiene poco valor ya que su capital es lo que usted es y no el producto en sí.

5. La organización del pasado funcionaba jerárquicamente, la organización del futuro es celular. Esto obedece a las demandas del ambiente, las organizaciones tradicionales muy piramidales poseen pobre comunicación y baja capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios. En las estructuras celulares los roles de sus integrantes definen la estructura y no la estructura sus roles, por lo que están en constante cambio y dinamismo siendo la comunicación ágil y fluida. Las estructuras celulares crean ambientes de alto desempeño redefiniéndose constantemente en sus objetivos y su concreción y su actuación dependerán de la manera en que la compañía necesite responder al ambiente.

El potencial humano es ahora quien define el potencial organizacional, si tanto compañía como empleado alinean el valor de lo que son a sentir y responder ante el cambiante ambiente del mercado, la resultante será un mayor crecimiento y diferenciación. Ante la actual crisis, los ambientes económicos se ven mas impredecibles e inestables las nuevas especies comprenden que esta es la verdadera naturaleza del desarrollo y crean posibilidades desde los mismos. Compañía, empleado y mercado co-crean estas posibilidades.



Servicios Integrales de Consultoría Empresarial

Consultoría en procesos

La consultoría en procesos es un servicio que se da en la forma de una relación cercana entre consultante (cliente) y consultor. La consultoría en procesos no es un paquete de procesos a implementar ya hechos y estandarizados para cualquier organización, es en esencia un servicio a ser descubierto. Lo que busca la consultoría en procesos es el mejor diseño o procedimiento que mejor encaja y satisface las necesidades de su organización, por lo que no se ofrecen soluciones ya hechas. En un diálogo entre el consultante y consultor se esclarece cual es la real necesidad de su organización. No es una venta de servicios para socavar las arcas de su organización en función de soluciones artificiales y sin dejar un retorno de su inversión, sino dejar en su organización una serie de habilidades y destrezas para resolver los retos que enfrenta. La consultoría en procesos es amplia y no necesariamente se limitará a trabajar con la persona que requirió el servicio sino en todos los niveles de la organización.

La consultoría en procesos abarca diversas áreas en la vida de una organización como: planeamiento estratégico, liderazgo, cambio organizacional y desarrollo organizacional.

Los siguientes servicios específicos pueden llevarse a cabo ya sea en conjunto con una consultoría en procesos o de una manera aislada y especificada por el cliente.

Estudios de Clima:

El principal objetivo de un estudio de clima organizacional es el de conocer la percepción del entorno organizacional en dimensiones tanto físicas, organizacionales y psicológicas. Un estudio de clima le dice como la organización es “experimentada” por sus empleados, bajo una serie de dimensiones definidas por un método de medición. Conocer la percepción de sus empleados es importante ya que refleja en un 85% según los estudios, como sus clientes perciben su negocio u organización. En la medida en que sus empleados perciban un clima óptimo de trabajo en esa proporción sus clientes tendrán la misma experiencia de percepción.

Estudios de Cultura:

A diferencia del estudio de clima, un estudio de cultura no estudia en la superficie la percepción de sus empleados, sino que revela profundamente en la estructura; los valores, creencias y supuestos que mueven su organización. La importancia de un estudio de cultura organizacional es la medida en que la organización quiere redefinirse o quiere asumir un nuevo giro en sus objetivos y desea un cambio mas profundo. Conociendo la cultura, usted podrá orientar el cambio de una manera mas estratégica tomando en cuenta los valores con los que la organización trabaja. Si su empresa u organización ya tiene un cuerpo de valores sobre los que trabaja, o desea modificarlos o implementarlos, en un estudio como este, usted sabrá si la cultura existente comulga con los valores establecidos por la organización o los que usted quiere establecer.

Estudios de Motivación

El pensar que su personal es motivado por algo o por alguien es un falso supuesto, sus empleados no se motivan, más bien se crea y diseña un ambiente en que se sientan motivados. Parte de este diseño es lo que se conoce como la “arquitectura del puesto”. En esta arquitectura se consideran dimensiones dentro del diseño de los puestos que pueden o no dar lugar a que sus empleados desarrollen al máximo sus cargos y funciones; sintiéndose así motivados. Para conocer si sus puestos están diseñados para crear las condiciones en que surge la motivación se utiliza un cuestionario llamado “Cuestionario de Diagnóstico de los Puestos”, de sus siglas en inglés (Job Diagnostic Survey). De la aplicación de este cuestionario se obtiene el índice potencial de motivación y se especifica que características del puesto deben de ser rediseñadas para lograr que el ocupante desarrolle al máximo sus potencialidades.

Coaching Ejecutivo.

Una organización es la expresión directa de sus líderes, bajos este supuesto el coaching es una herramienta que ayudará a los lideres de su organización a ganar claridad de sus potencialidades y habilidades al mismo tiempo implementando relaciones de alto valor, como resultado incrementando los niveles de comunicación de su organización. En el coaching ejecutivo usted tendrá la habilidad de realizar cambios rápidos bajo cuatro dimensiones básicas: Identidad – Creencias - Reglas – Valores. Cuando estas dimensiones están alineadas y funcionan en sincronía con los objetivos y responsabilidades diarias de su organización, usted multiplica en creces el grado de efectividad y de influencia (no control) que puede tener en usted mismo como ejecutivo y de sus empleados. El coaching utiliza para sus propósitos herramientas especialmente diseñadas de disciplinas como la neuropsicología, fisiología y la psicología para llevar al más alto nivel sus potencialidades.



TARIFAS DE INTERVENCIONES



TEMAS DE LIDERAZGO Y PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL


LIDERAZGO ORGANIZACIONAL (8 horas) Honorarios: $ 1,000.00

Sub-modulos:

LOS NUEVOS CAPITALES

Los nuevos capitales es una exposición del cambio de paradigmas por las que organizaciones en relación a los modelos económicos y de mercado estan emergiendo como el nacimiento de “nuevas especies” de una organización jerárquica a celular.

BASES FISIOLOGICAS DEL LIDERAZGO.

Se expone como el líder puede favorecer una bioquímica en las personas que las haga más exitosas y altamente productivas. Cuando conocemos los fundamentos de la bioquímica cerebral y neuronal, podemos tener mayor control de nuestras facultades y las de otros.

LIDERAZGO SITUACIONAL

En el Liderazgo Situacional, de manera muy práctica se examina el modelo de Ken Blanchard. El modelo situado en lo que la Programación Neurolingüística llama micro liderazgo, se basa en la relación capacidad de colaboradores y estilo de dirección necesaria para lograr un crecimiento y desarrollo adecuado a los planes de carreras de la organización.

LAS EXPERIENCIAS FLUIDAS

Estas son experiencias llamadas fluidas del Ingles: “Flow” que son las características de individuos cuyo desempeño en distintas disciplinas ha sido desarrollado en todo el espectro de su potencial. El “Flow” es un estado en el que el individuo esta en completa posesión de sus recursos, el reto de las organizaciones del futuro es replicar este estado en los puestos de trabajo para generar valor y un alto rendimiento.

Otros temas…

CAMBIO ORGANIZACIONAL. (4 horas) Honorarios: $700.00

Como las compañías pueden aprovechar la crisis para generar mayor valor a través del recurso humano. Se darán a conocer últimas estrategias para generar cambio y transformación en la organización necesaria para responder a los cambios internos y externos.


MANEJO DEL CONFLICTO (4 horas) Honorarios: $400.00

Modelos y escenarios que nos explican como un adecuado manejo en las relaciones pueden llevar a crear culturas de trabajo exitosas.

EL ABC DEL ENTRENAMIENTO (4 horas) Honorarios: $400.00

Curso práctico de cómo desarrollar efectivos planes de entrenamiento en las organizaciones que permitan administrar la experiencia de aprendizaje de los empleados.


SEMINARIO ESPECIAL:

DE LA MOTIVACIÓN PSICOLÓGICA A LA FÍSICA CUÁNTICA Y EL DESARROLLO PERSONAL (8 horas) Honorarios: $ 2000.00

De la Motivación Psicológica a la Física Cuántica es un esfuerzo de entender como lo que percibimos y los que nos mueve a actuar tiene un impacto en niveles del mundo físico que nos regresa toda la propiedad y autoridad en incluso el completo control sobre nuestras vidas. Este enfoque es el resultado de muchas investigaciones realizadas tanto en las ciencias físicas como en las psicológicas. El paradigma de un observador pasivo y esclavo de los acontecimientos se rompe cuando nuestro cerebro aprende a organizar de manera diferente la información que recibe para servir como un instrumento que le da oportunidad a crear la visión diferente de las cosas a través de nuestra consciencia.
En este seminario aprenderemos a como nuestro sistema nervioso tiene capacidad de crear nuevas realidades y una manera diferente de ver las cosas.
Como nuestra consciencia afecta la manera en que percibimos el mundo.
Como aquello que llamamos felicidad es nuestra total responsabilidad.
Como la visión de nuestras vidas se aleja o se acerca dependiendo de cómo observemos.
Como aprender a observar para lograr y alcanzar nuestro pleno potencial.