By Marco Baratta, M.A

The market is conforming by all of us, potential customers, more abstractly it could be referred in economical and financial terms as a behavior of consumption. And it is in this cloud of emergent behaviors and trends that ultimately define the market, to which corporations attend and supply the products and services for such demands. Being the market a rather complex social structure obeying too many variables and conditions dictated by culture, countries, societies, consumers, etc. is valid to ask: how organizations could respond to such complexity? What structure (if any) is needed to creatively and actively cope with market variations, with the mentality of customers, and with the ups and downs of the present economy? Going even further and inside organizations, how knowledge could be acquire and preserve to foster talent development that will assure organizations to stay in business? To respond to such questions, organization must answer first: in what business is my organization in? to what values and beliefs this business market responds to? That is the Organizational Nuclei from which everything else will emerge from.

The Organizational Nuclei. To what very basic idea your organization responds to? And in what terms can you define it? What are the set of experiences that you as a business are providing to your customers? Is it quality? Is it self expression? Is it comfort? What is it? What experiences you are delivering in your products as an excuse to serve your customers? Remember your product is the excuse to the values you wish your customer to experience. Your product is not an end itself; your product is a mean, the instrument to become human, not the instrument of humans to become products. If you love bicycles and you want to start a manufacturing business of bicycles just because you like how different parts are set to together to create the attractive whole called a bicycle, you are already broke in this time. What is the most important thing from you to have a bicycle, when you purchase it? What do you like to experience: freedom? Speed? Open air and nature? How those questions now will affect the manufacturing of bicycles? Indeed in a great way, because those words with experiential and social meanings are what consumers are going after, not merely the bicycle. Once you define precisely in what business are you in, then only you know who you are in the experiences of your customers and from that compass you can move forward.

I will not get into this article on finances; this is about human resources, so let us assume that you are the expert on the topic of finance and that you have that variable under control as an expert entrepreneur.

What is the next step then: People. Of course! You cannot do anything without people, you need people to start your business and keep it moving. Whether you call them: employees, associates, human resources, human capital, it does not matter, what it does matter is that they do not work for the president or the general manager of the company or for their direct bosses. They work for the Organizational Nuclei, they work for the organizational reason of existence not for an organizational chart. How these people are going to enhance the organizational potential? These People Profile then is very important! What character, personalities, abilities, knowledge, skills and experiences are needed to have an outstanding performance in which business added value contribution will expand the organizational nuclei? What Organizational Design will aloud employees to develop and help the organization expand possibilities? This design is a key point because in the Organizational Design is embedded the matrix in which employees will interact and this interaction is a key point to determine the Organizational Structure. Design is an ongoing process, Structure is a meanwhile step needed to respond to the environment. None of them are static, and should not be, they most continuously have a placid “conversation” to aloud organizational development. Static or rigidity are not compatible with development, this business paradox can kill organizations because it signifies the time in which employees stop to be motivated. How can you move an organization with depressed people working for it? The behavior organization aloud or not to happen is determine by the Structure, this defines peoples roles, until a new Design emerges and a new structure is needed.

The dance between Design and Structure will determine the way the organization acts, thinks, performs, reinvent itself, which is called: Organizational Culture. In the continuum of this process of reborn and destruction of Design and Structure, agreements between people are reached and define: “how we do things around here.” Processes and Procedures are set as common points of interactions. Design and Structure will aloud these agreements to happened, if Structure is hold to the extreme or the process of Design have not feedback from the Organizational Nuclei, the organization could enter in a never ending loop or be paralyzed completely. Cultures can aloud or hinder organizational development, so this latter construct is key to define the Path of Development of employees. A culture of development and contribution will aloud to define precisely Talent Acquisition, Talent Development and Talent Retention. This type of developmental culture must permeate all levels of the organization. In Talent Acquisition the employee profiles are determined by the Organizational Nuclei and this will set the special characteristics needed by the organization. Is not merely to hire experience people, is a matter of examining with detail that this person profile keeps congruency with the organizational culture and values. A “Communion” must exist between candidate’s needs and organizational needs in terms specifically of development, a congruency of values in terms of contribution and experiences, and a congruency of vision in terms of growth.

Wrapping it all, there is the Organizational Nuclei which leads to Business Philosophy, there is the Organizational Design and Organizational Structure that leads to Organizational Architecture, not of walls or rooms but the architecture that will aloud Design and Structure to create the Organizational Culture of development. Culture responds to patterns of behaviors, ways of thinking and beliefs settle and embrace by the organization (Organizational Psychology)

It is a BIG RISK to get people with the congruencies explained if the Organizational Structure will not change to aloud Talent Development. You are putting in jeopardy the organizational development itself, and more importantly the Organizational Nuclei Potentials. If the organization develops its talent this talent is retained, if organization recognizes intrinsically (Organizational Design) and extrinsically (Organizational Structure) this talented employee will be retained. Talent Retention closes the “circuit” coming from Employees Profile to Business Philosophy. Because Business Philosophy grows not in the turnover indicators nor in the new hiring’s, is born in the process of employees development and retention, how will you keep a Business Philosophy if your employees are leaving and quitting every time for new opportunities because the organization will not create the conditions for retention? This will put a big stress to the Organizational Structure and all that is coming after it.

So, when talent is developed Organizational Potentials are increased, this means that the lines in which the Organizational Nuclei are first established will be diversified and be more sensitive to customer needs. If this sensitivity which is explain by the dual process: business identity—customer experiential needs, is identified, then Customer Value is Increased and a Rich Product Experience is achieved. On the other hand when this opportunity of dual process is felt on the hands of a talented employee, also Employee Value is Increased and employees Experience of Contribution is achieved.

When these two social and organizational torrents: Customer and Employees get together in a process of increased value and contribution, the resultant is nothing but more Emergent Business Experiences for both, hence business grows.



By Marco Baratta, M.A.

Organizations nowadays are far more complex than 20 years ago, to say a number, complex in a way that things have to be done faster, technology has put a fast pace of working, customers want thing faster therefore but not only that, they want not just a product or service, they want the product or the service, and “The” is what they uniquely want.

So, how an organization in a fast pace technology, fast delivery market and a demanding customers are going to survive? The answer: Talent Management.

Talent responds to the natural ability as well as how an individual organizes the skills, abilities, knowledge possessed to a particular outcome. This process not always happens in an orderly fashion, most of the time is chaotic, this mean that is not planned, it just happens. On the other hand most organizations still standing in the paradigm that everything has to fall in place to be successful. Everything has to have the element of predictability, as everything has to have in the organizational chart a logic pattern of commands.

Let us just examine the three scenarios, first we have a fast growing economy, with a fast demanding market, with a fast technology, second we have that talent happens metaphorically speaking out of chaos, and third we have a centralized very structured organizations. What kind of mingles is that? How is that we are going to align market-technology-employees-and-organitazions?


Managers are so afraid of loosing control; they do not want employees to know more than then, to create more than them, to be smarter than them. This management culture can undermine the talent of any organization that has permeated it and even worst, can make thing so slowly that even profit can be jeopardized. That management culture self centered has its roots in the organization from which it comes. If you have a hierarchy organization that is the management style you are going to have, if you have a clan culture organization that is the management style you are going to have and so on.


Indeed every organization is a different world full of different philosophies of working and therefore different thought patterns which create different policies, rules etc. Now, in today’s world does not matter in what kind of business you are, the process of unleashing your talent is more and less the same. This is not magic is very simple, and is so simple that what is preventing of seeing that is the type of organizational cultures you have. Organizational Culture is a process as talent, but the first one must change in order that talent emerges.

If we say that is a common process such process in what consist? is basically one word:

Opportunity. This word is very important because implies the environment been organized in order that talent can emerge. Let us suppose that not all our employees are talented, then how you create this opportunity? But if the channel is not open, how are you going to know if you have or have not talented employees? So before jumping to conclusions you must find out. Now coming back to opportunity, if we get deep on this concept we discover that to organize an environment in which employees show and develop their talent is very dangerous. That is, if your management style is autocrat or hierarchical. If you have a flat organization it will be easier (may be) and this ideas will sound proper to you. But if your organization has a lot of bottle necks, this is all nonsense.


When you are aware for whatever reason that you organization needs a shift in leadership and you have to let talent take over, a change process has just started. Just the fact that this ideas is been proposed as a Talent Management Program, or Coaching Program or Career Development Program, or just a change in the way your organization do things, will make the present culture think twice about itself. Is your culture prepared for these changes? Does this mean employees will be in command? Shifting culture is a very hard process because old beliefs must be transformed or substitute by new ones, and not only beliefs but your whole organizational framework will have to change.

Once you create the opportunity for people to express their ideas, or propose new ways of doing things, and decisions are taken not individually but in consensus, also you take care that your talented employees grow in knowledge and become more specialized through training. As soon as all that begin to happens the ladder of employee development begin to escalate also. Job descriptions are aligned to your employees; they obey your employees not the other way around.

Recognition is now present in your activities, talented employees want to become valuable and their efforts recognized the want to feel they are contributing in their work and adding value to the organization. As employees begin to develop they will ask for more opportunities and that will be inevitable, although you can have some individuals that will be in flow (Mihaly csikszentmihalyi, 1996) a state in which opportunity and abilities are perfectly aligned with capacity and produces altered state of consciousness among some are: sense of completely involvedness, time disappears, the activity produces immediate feedback though is highly rewarding (no extrinsic motivators), ego disappears etc. Once the activity is completely a domain of your employee, boredom could emerge, what we say before, then becomes a reality, what new tasks or challenges is your employee going to be assigned to? What career program has the organization prepared for talent individuals, other wise after employee boredom comes employees turn over is a risk if the organization is not creating more opportunities for development.

Talent management is a fascinated journey, you just have to be prepared that once you unleash the conditions for it to happen you must be prepare for what comes next.



Por Marco Baratta.
Basado en la Teoría de Alpesh Bhatt.

El proceso del valor humano es el último ingrediente en la receta para conformar una organización. Costos, infraestructuras, logística, productos, organigramas, y por supuesto el personal. Esto nos lleva a la importante pregunta: ¿que fue primero? ¿La persona o la estructura? ¿En donde termina el organigrama y adonde comienza la persona en el organigrama? La capacidad de responder a estas interrogantes estará dada en la medida en que comprendamos la naturaleza de las convergencias entre estructura y comportamiento humano en el valor de la organización.
El Viejo Paradigma y la Evolución de las Especies.
Tradicionalmente entendemos como compañía a todo aquello que trasforma materia prima en un producto con una demanda. Este concepto lo hemos aceptado desde que la revolución industrial dio lugar a dicho modelo y es uno de los pilares que las compañías utilizan para entender el fenómeno de la competencia. El pensamiento lineal nos dicta que si existe una demanda para lo que convertimos en un producto, este último le dará respuesta a la necesidad de un determinado mercado. La predictibilidad de este modelo económico estará determinada en últimas por la demanda del producto.
Si lo anterior es cierto, nuestros consumidores deberían de ser personas con un pensamiento lineal, uniforme, predecible, obedientes y que solo consumen cuando siente la real necesidad de hacerlo. Mientas la demanda exista el consumo está asegurado. Pensemos en algo: aquella persona que desea cambiar sus viejos zapatos, la condición necesaria para adquirir un nuevo par será el que los anteriores estén inútiles e inservibles. En los tiempos de Henry Ford, las personas compraban un auto para transportarse, ¿cierto? Compraban zapatos para caminar, y el valor del producto estaba en estrecha relación con la eminente necesidad del mismo. En el mundo de Ford las compañías respondían a un mundo monocromático y la realidad de las mismas era un reflejo en blanco y negro del pensamiento del consumidor. La demanda en esos años es producto de una mera relación funcional o un intercambio de intereses en el binomio consumidor y producto.
Hablemos un poco del interior de estas especies organizacionales, no podemos dudar de la innovación y el éxito que tuvieron y que la gestión humana del llamado “Scientific Management” dio frutos a toda una explosión de trabajadores orientados hacia una alta producción y organización de las tareas y el tiempo. Antes de Ford ya Adam Smith en su obra “La Riqueza de las Naciones” de 1776 habla sobre la división del trabajo y su organización y segmentación para lograr obtener el producto final. Esto nos lleva a entender la alta jerarquización de las compañías en esos años y en los subsiguientes, en la que las tareas y puestos altamente especializados creaban ambientes de trabajo con rígidos límites y poca discreción en el punto de vista del trabajador. Estos climas de trabajo creaban así mismo culturas de trabajo en donde el valor del trabajo era exactamente la misma relación funcional que el consumidor experimentaba en el producto, es decir para el trabajador era el salario lo que al consumidor era la necesidad del producto. La naturaleza de la relación entre compañía y cliente es una exacta replica de la relación que existe entre compañía y trabajador, surge un alineamiento simultáneo de valores en ambas direcciones: así como es adentro, es afuera. La naturaleza de esa simultaneidad en esos años era fundamentalmente funcional.
Rompiendo el Viejo Paradigma
En el campo de la biología evolutiva se le llama equilibrio puntual a períodos en los cuales hay una evolución repentina de nuevas especies seguidas con grandes períodos sin cambio y equilibrio. En estos momentos de cambio nuevas especies alteran y afectan el ambiente rompiéndose el equilibrio nuevamente, es decir, es un fenómeno intrísenco-extrínseco desde las especies hacia el ambiente y viceversa. Las nuevas especies hacen obsoletas a las antiguas en una danza no predictiva que no obedece al record fósil ni a un patrón predecible.
Las especies de la revolución industrial, y de la época de Ford no han muerto, todavía tienen pulso, que aún esta débil pero persiste. Es de razonar que estas antiguas especies obedecieron a un momento histórico de pensamiento y a un modelo económico ya obsoleto, en el que la estandarización y la poca diferenciación carentes del valor de la experiencia en el consumidor eran predominantes.
El pensar que una compañía puede construir su negocio alrededor de los antiguos paradigmas: Orientación hacia el producto, el costo-velocidad-calidad como estrategia competitiva, el capital es financiero, materia prima y producto, y las estructuras fuertemente jerárquicas, hacia una marcada división entre el ambiente externo y el interno han obligado a algunas compañías a desaparecer.
El Potencial Humano de las Nuevas Especies
El nuevo paradigma no es una construcción teórica ya que este no responde directamente a una serie de pasos que podamos encontrar en un libro de gestión, responde a la creciente necesidad del mercado que somos todos los consumidores a individualizarnos en una única expresión de nuestra experiencia muy subjetiva, poco predictiva y diferenciada de lo que queremos. El consumidor de ahora es muy diferente del de la época de Ford. Este quiere encontrar valor y entendimiento en el proceso de consumo, no solamente utilidad. El valor como expresión de lo más importante de experimentar tiene una manifestación en el proceso de individualizarse a través de la compra y adquisición de bienes. No es el mero hecho de adquirir por que es necesario sino por que eso es lo que yo quiero. Entonces, ante un consumidor como el mencionado ¿Cabe una gestión humana dentro de las organizaciones, rígida, predecible, transaccional o funcional? ¿Que características deberá de tener la organización del futuro ante un consumidor que busca encontrar valor en el proceso adquisitivo? O es que ¿es posible desligarse del proceso de este consumidor y seguir operando como lo hacían las viejas especies?
La organización del futuro no es una estructura sino un proceso, esto quiere decir que la gestión humana estará dada no por una serie de pasos sino por un continuo esclarecimiento del mismo potencial humano, esto nos lleva a realizar una gestión de la capacidad y oportunidad en los ambientes de trabajo. Los empleados ya no están conformes con el salario nada más, estos quieren encontrar valor en lo que hacen y es menester que las compañías potencien el talento abriendo oportunidades de crecimiento y creando ambientes altamente innovadores y creativos. El crecimiento del desarrollo profesional y personal cada vez se acercan más y los individuos quieren hacer lo que mas les gusta no lo que mas deben, una compañía incapaz de crear un ambiente en donde las habilidades de las personas se pongan a trabajar en su máximo potencial, estarán firmando su sentencia de muerte.
En la organización del futuro no hay líderes, hay una visión en común. Esta parte no les va a gustar a muchos, ya que la necesidad de controlar y microgerenciar es parte de la cultura de muchas organizaciones actuales. La creencia de que controlando al empleado se le puede hacer mas productivo es obsoleta en las organizaciones modernas, el delegar es un arte y alta ciencia, el liderazgo es compartido haciendo posible que cada elemento exponga su potencial en distintos criterios y niveles de la gestión organizacional.
En la organización del pasado a usted lo contrataban para resolver un problema, en la organización del futuro a usted lo contratan para resolver un misterio. No existe tal cosa como planeamiento estratégico en donde se planea el futuro de una compañía mas allá de los mínimos requisitos de control, la organización del futuro está mas interesada en quienes son, que adonde van, ya que parten de que un ambiente altamente cambiante se sale del planeamiento, su trabajo no será adivinar el futuro sino como lo que usted es se traduce en valor para la compañía, es requisito que la compañía entienda quienes son, si una compañía no tiene claridad de quienes son, serán siempre víctimas de los cambios económicos o del mercado, sabiendo quienes son permanecerán orientados a través del cambio, es decir usted no tiene un mapa pero tiene una brújula y si sabe adonde esta el norte no importa cuan cambiante sea el entorno.
En la organización del pasado el capital era financiero, materia prima y el producto, en la organización del futuro es intelectual y social. Las compañías del pasado competían en función de su producto en la organización del futuro no existe la competencia, por que el valor de su marca y lo que usted es son no duplicables y diferenciados. Esto obedece a la razón de que el producto no es lo que usted vende, lo que se vende es la experiencia y el proceso de ayudarle al consumidor a descubrir quienes son, en ese reino, el competir tiene poco valor ya que su capital es lo que usted es y no el producto en sí.
La organización del pasado funcionaba jerárquicamente, la organización del futuro es celular. Esto obedece a las demandas del ambiente, las organizaciones tradicionales muy piramidales poseen pobre comunicación y baja capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios. En las estructuras celulares los roles de sus integrantes definen la estructura y no la estructura sus roles, por lo que están en constante cambio y dinamismo siendo la comunicación ágil y fluida. Las estructuras celulares crean ambientes de alto desempeño redefiniéndose constantemente en sus objetivos y su concreción y su actuación dependerán de la manera en que la compañía necesite responder al ambiente.
El potencial humano es ahora quien define el potencial organizacional, si tanto compañía como empleado alinean el valor de lo que son a sentir y responder ante el cambiante ambiente del mercado, la resultante será un mayor crecimiento y diferenciación. Ante la actual crisis, los ambientes económicos se ven mas impredecibles e inestables las nuevas especies comprenden que esta es la verdadera naturaleza del desarrollo y crean posibilidades desde los mismos. Compañía, empleado y mercado co-crean estas posibilidades.



Me encontraba preparando una capacitación y me preguntaba como podía traducir del Inglés el acrónimo SMART, que se refiere a la manera en que buenos objetivos deben de ser planteados; por su significado en Inglés, SMART quiere decir Specific, Measurable, Achievable, Realistic y Time specified. Así mismo SMART en inglés quiere decir: ávido, listo, lo cual hace doblemente atractivo este acrónimo nemotécnico. Según las historias fue el Dr. George Doran que en los años 80´s hizo popular el término. Siendo un método muy útil, la manera que se me ocurre en español para recordar fácilmente y de manera también atractiva su metodología sería la palabra MARTE (Dios de la guerra según los griegos) el tercer planeta del sistema solar.

Objetivos bien planteados deben ser:

Medibles: según el adagio no se puede controlar lo que no se puede medir, plantear objetivos sin una base factual de medición nos pone en el riesgo de quedarnos en el proceso sin obetener el resultado.

Alcanzables: existe para un determinado resultado un esfuerzo que deberá ser proporcionado a este último. Plantearse objetivos que estan fuera de la apropiada curva de aprendizaje no solamente creará fácilmente frustración sino que no tomará en cuenta la real capacidad de la persona y el enriquecimiento de la tarea en un momento determinado. Dentro del proceso de alcanzar un objetivo deberá de existir el equilibrio entre capacidad vs oportunidad vs aprendizaje.

Realisticos: si Alcanzables hablaba de la capacidad, Realisticos habla de los recursos tanto en conocimientos como físicos y mediáticos para alcanzar los objetivos. Si nos ponemos o ponemos a otros objetivos que estan fuera de las capacidades técnicas y físicas caemos en la desagradable tarea de engañarnos a nosotros mismos y si es hacia otros de bullying o acoso laboral.

Temporales: esto quiere decir que deben de estar especificados por una medida de tiempo, la relación entre capacidad, oportunidad y recursos nos dará la pauta para determinar un tiempo razonable de cumplimiento.

Específicos: esta característica es la mas importante de todas, resume ¿Que es lo que realmente se quiere alcanzar? se suele confundir muy a menudo el objetivo final por el proceso. Si le decimos a un jardinero que pase la podadora, nos estamos enfocando en el proceso y el objetivo queda ambiguo, ya que el resultado final no esta especificado; si le decimos al jardinero: corte el cesped, estamos ya especificando el resultado final y si ha esto le agregamos: corte el cesped con la podadora helicoidal para evitar laceraciones no deseadas en la hierba e irregularidades visuales, (un buen jardinero entederá de lo que estamos hablando) nos permitirá transmitir con mayor claridad el resultado final.

Recordemos entonces antes de plantear un objetivo a el tercer planeta de nuestro sistema solar, sobretodo recordemos que esta u otra metodología para plantear objetivos no es un fín en si misma, esta busca facilitar siempre el encuentro de una oportunidad mayor de desarrollo.


Acerca de la Psicología Organizacional

Por Marco Baratta. M.A.

La Psicología Organizacional es la ciencia que estudia el comportamiento en ambientes organizacionales. Esta no es el resultado de sumar las ciencias administrativas mas las ciencias psicológicas, ya que intrínsicamente en cualquier praxis de naturaleza humana el factor psicológico está integrado, entender como esta integración refleja su influencia en la teoría de las organizaciones, cualesquiera que fueran, es el papel de la Psicología Organizacional. Bajo este precepto cualquier sistema construido y elaborado por un organismo pensante, reflejará inequívocamente su origen en la percepción, pensamiento y conducta. No se puede separar un sistema de su creador, no se puede separar la psicología de la organización, existen en un mutuo codeterminismo.


A continuación expongo un artículo publicado por el conocido autor Alfie Kohn, demostrando bajo algunas investigaciones que los motivadores extrínsecos como los incentivos, bonos o recompensas distraen a una organización de diseñar un ambiente en el que las habilidades y potencialidades de los empleados florezcan a razón del diseño del puesto y del ambiente de trabajo. Se ha confundido la retención por motivación, los incentivos retienen pero no necesariamente todos los que permanecen en una organización están altamente motivados. Oldman, en su modelo de sistemas abiertos establece en el nivel individual del diseño del puesto como ciertas variables como signigicado en la tarea, retroalimentación y variedad de la tarea estan directamente relacionadas con un incremento en la motivación de los empleados. La organización en que los empleados trabajaban por un salario ya esta pasada de moda, ahora, las personas buscan además de ser recompensados, no solamente esto, las personas quieren tener significado y buscar valor y contribución en lo que hacen. Es deber de las organizaciones establecer como su razón de ser, se traduce en valor y contribución desde el individuo, este es el reto para la organización del futuro. Los dejo con este interesante artículo:

Estudios Encuentran que la Recompensa a Menudo no es Motivadora

La creatividad y el interés intrínseco disminuyen si la tarea se hace por ganar

Por Alfie Kohn
Especial para el Boston Globe

En el laboratorio, las ratas consiguen Arroz Krispies. En la salón de clase los estudiantes más destacados alcanzan las mayores calificaciones, y en la fábrica o en la oficina los mejores trabajadores obtienen aumentos. Es una cuestión de fe para la mayoría de nosotros que las recompensas promueven un desempeño mejor.

Pero un cuerpo creciente de investigación sugiere que esta ley no es tan rigurosa como se pensó una vez. Los psicólogos han estado encontrando que las recompensas pueden bajar los niveles de desempeño, especialmente cuando el desempeño implica creatividad.

Una serie de estudios relacionados muestra que el interés intrínseco en una tarea - en el sentido de que algo es valioso de hacer por su propia razón - típicamente declina cuando alguien es recompensado por hacerlo.

Si una recompensa - dinero, premios, elogios, o el ganar una competencia - llega a ser visto como la razón número uno para engancharse en una actividad, esa actividad será vista como menos agradable que por su propia razón.

A excepción de algunos comportamentalistas quienes dudan de la existencia misma de la motivación intrínseca, ahora estas conclusiones son aceptadas extensamente entre psicólogos. En conjunto, sugieren que podemos estar variando involuntariamente el interés y desalentando la innovación entre trabajadores, estudiantes y artistas.

El reconocimiento que las recompensas pueden tener efectos contraproducentes se basa en una variedad de estudios, que han venido aflorando con hallazgos tales como éstos: Los niños jóvenes a quienes se recompensa por dibujar, es menos probable que lo hagan por su propia cuenta que aquellos que dibujan sólo por la diversión de hacerlo. Los adolescentes a quienes se les ofrece recompensas por jugar juegos de palabras, gozan menos de los juegos y no juegan tan bien como quienes lo hacen sin recompensas. Los empleados que son alabados por cumplir con las las expectativas de un directivo sufren un bajón en la motivación.

Gran parte de la investigación sobre creatividad y motivación ha sido realizada por Theresa Amabile, profesora asociada de psicología de la Universidad de Brandeis. En un artículo publicado a comienzos del año pasado en su estudio más reciente, presentó un informe de los experimentos realizados con estudiantes de educación básica y de universidad. A los dos grupos se les pidió realizar collages "tontos". También se les pidió a los niños que inventaran historias.

Los proyectos menos creativos, según lo calificaron varios profesores, fueron hechos por aquellos estudiantes con quienes se había convenido recompensas. Puede ser que el trabajo comisionado, en general, sea menos creativo que el trabajo que se hace fuera de puro interés, dijo Amabile.

En 1985, Amabile pidió a 72 escritores creativos de la Universidad de Brandeis y de Boston que escribieran poesía. Entonces a algunos estudiantes se les dió una lista de razones extrínsecas (externas) para escribir, tales como impresionar a los profesores, ganar dinero y graduarse en la escuela, y se les pidió pensar en sus propios escritos con respecto a esas razones. A otros se les dió una lista de razones intrínsecas: el disfrute de jugar con palabras, satisfacción de auto-expresión, y otras. A un tercer grupo no se le dió ninguna lista. A todos se les pidió que escribieran más.

Los resultados fueron claros. Los estudiantes a quienes se les dió las razones extrínsecas escribieron no sólo en forma menos creativa que los otros, según lo juzgado por 12 poetas independientes, sino que la calidad de su trabajo bajó perceptiblemente. Las recompensas, dice Amabile, tienen este efecto destructivo sobre todo con tareas creativas, incluyendo solución de problemas de alto nivel. "A mayor complejidad de la actividad, mayor es el daño causado por las recompensas extrínsecas", dice.

Pero otra investigación muestra que los artistas no son los únicos afectados.

En un estudio, niñas de quinto y sextos grado enseñaron a niños más jóvenes en forma mucho menos efectiva si a ellos se les prometía entradas para ir al cine. El estudio, de James Gabarino, ahora presidente del Instituto Erikson de Chicago para Estudios avanzados en el Desarrollo del Niño, mostró que a los profesores particulares que trabajaban por la recompensa les tomó más tiempo para comunicar sus ideas, se frustraron más fácilmente, y al final hicieron un trabajo más pobre que aquellos que no fueron recompensados.

Tales hallazgos llaman a cuestionar la creencia extendida que el dinero es una manera eficaz e incluso necesaria de motivar a la gente. También desafían la suposición comportamentalista que cualquier actividad es más probable de llevar a cabo si se recompensa. Amabile dice que su investigación "definitivamente refuta la noción de que la creatividad se puede condicionar operantemente".

Pero Kenneth McGraw, profesor asociado de psicología de la Universidad de Mississippi, advierte que esto no significa que el comportamentalismo se ha invalidado a sí mismo. Los principios básicos del refuerzo y recompensas ciertamente funcionan, pero en un contexto restringido" - restringido, eso es, a tareas que no son especialmente interesantes.

Los investigadores ofrecen varias explicaciones para sus hallazgos sorprendentes sobre recompensas y desempeño.

Primero, las recompensas animan a la gente a centrarse estrechamente en una tarea, para hacerla tan rápidamente como sea posible y para tomar pocos riesgos. "Si sienten que esto es algo que tienen que hacer para alcanzar el premio, ellos lo harán en forma menos creativa", dice Amabile.

Segundo, la gente llega a verse como si ellos mismos estuvieran siendo controlados por la recompensa. Ellos sienten menos autonomía, y esto puede interferir con su desempeño. "La extensión de la experiencia de una persona que está siendo auto-determinada es limitada", dice Richard Ryan, profesor asociado de psicología de la Universidad de Rochester, "la creatividad de una persona se reducirá también".

Finalmente, las recompensas extrínsecas pueden erosionar interés intrínseco. Quienes se miran a si mismos trabajando por dinero, aprobación o éxito competitivo, encuentran sus tareas menos placenteras, y por lo tanto no las hacen tan bién.

La última explicación refleja los 15 años de trabajo hecho por el mentor de Ryan en la Universidad de Rochester, Edward Deci. En 1971, Deci mostró que el "el dinero puede cortar la motivación intrínseca de una persona por una actividad" en el largo plazo. Diez años más tarde, Deci y sus colegas demostraron que tratar ser mejores que otros tiene el mismo efecto. Los estudiantes que compitieron para solucionar un rompecabezas rápidamente lo hacen en forma menos gustosa que aquellos que no competían por mantenerse trabajando en esto una vez que había terminado el experimento.

El Control juega un rol

Hay acuerdo general, sin embargo, de que no todas las recompensas tienen el mismo efecto. Ofrecer un valor sustancioso por participar en un experimento - similar a un salario por hora en el mercado laboral - usualmente no reduce la motivación intrínseca. Es solamente cuando las recompensas se basan en la ejecución de una tarea dada o en hacer un buen trabajo - análogo al pago y bonos por pieza-tarifa, respectivamente - que el problema se desarrolla.

La clave, entonces, radica en cómo se experimenta una recompensa. Si nosotros mismos llegamos a mirar el trabajo como medio para conseguir algo, nunca más encontraremos esta actividad valiosa por sí misma.

Hay un viejo chiste que ilustra agradablemente el principio. Un hombre mayor, acosado por las mofas de los niños de la vecindad, finalmente idea un esquema. Ofreció pagar a cada niño un dólar si ellos podían regresar el martes y proferir sus insultos otra vez. Ellos lo hicieron con impaciencia y recibieron el dinero, pero él les dijo que sólo les podría pagar 25 centavos el miércoles. Cuando volvieron, lo insultaron otra vez y recogieron sus cuartos, el les informó que la tarifa del jueves debería ser sólo un centavo. "Olvídalo", dijeron - y nunca se mofaron otra vez de él.

Medios para un fin

En un estudio realizado en 1982, el psicólogo de Stanford Mark L. Lepper mostró que cualquier tarea, sin importar que tan placentera haya parecido una vez, sería devaluada si fuese presentada como un medio antes que como un fin. Les dijo a un grupo de preescolares que no podrían comprometerse con una actividad que les gustara hasta tanto no hayan tomado parte en otra. Aunque habían disfrutado de ambas actividades por igual, los niños llegaron a tener aversión a la tarea que era un requisito previo para el otra.

No debería sorprender que cuando la retroalimentación verbal se experimenta como una forma de control, el efecto sobre la motivación puede ser similar al del pago. En un estudio de empleados corporativos, Ryan encontró que a quienes se les dijo, "Bien, usted está haciendo como debería" estuvieron "significativamente menos movitados intrínsecamente que aquellos quienes recibieron retroalimentacióni informacional".

Hay una diferencia, dice Ryan, entre decir, "Le voy a dar esta recompensa porque reconozco el valor de su trabajo" y "Usted obtiene esta recompensa porque ha vivido en conformidad con mis estándares".

Existe una serie distinta pero relacionada de problemas en el caso de la creatividad. Los artistas deben poder sobrevivir, por supuesto, pero Amabile enfatiza que "el impacto negativo del trabajo por recompensas sobre la creatividad se puede reducir al mínimo" disminuyendo el significado de estas recompensas e intentando no utilizarlas en una forma controlada. El trabajo creativo, sugiere la investigación, no puede ser forzado, sino únicamente permitido que ocurra.

Alfie Kohn, un escritor de Cambridge, MA, es el autor de ``No Contest: The Case Against Competition,'' recientemente publicado por Houghton Mifflin Co., Boston, MA. ISBN 0-395-39387-6.